SPAR：小連鎖艦隊(duì)如何打敗零售航母？
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世界一體化的趨勢(shì)讓超市的競爭更多集中于規(guī)模的大小和供應(yīng)鏈的嚴(yán)絲合縫，來自荷蘭的自愿連鎖超市SPAR國際則通過提供知識(shí)與商品流通體系構(gòu)建了另外一套競爭法則。這種模式與歐洲古老的行會(huì)模式頗為相似。行會(huì)模式，簡單來說，就是行業(yè)內(nèi)的多家企業(yè)形成聯(lián)盟，以增加對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的溢價(jià)能力。
零售業(yè)行會(huì)在歐美國家發(fā)展已有70多年歷史，在它的內(nèi)部，許多不同資本的零售企業(yè)，在保持各自獨(dú)立的條件下，自愿組成一個(gè)或者多個(gè)批發(fā)企業(yè)，并以此為主導(dǎo)建立一個(gè)總部指揮組織，在總部的指揮和管理下，實(shí)行共同經(jīng)營，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一指定營銷戰(zhàn)略，一次降低成本，提高流通效率，進(jìn)而獲得合理化的經(jīng)營利潤。 與直營連鎖、特許連鎖不同，自愿連鎖群體的各成員企業(yè)是一種協(xié)作和服務(wù)的關(guān)系，各自門店具有較大的自主權(quán)。它們分別保持著自己的資產(chǎn)所有權(quán)且進(jìn)行獨(dú)立財(cái)務(wù)核算。自愿連鎖經(jīng)營中的成員店的經(jīng)營自主權(quán)比特許經(jīng)營加盟店多；特許經(jīng)營加盟店在合同期內(nèi)不能自由退出，自由連鎖店可以自由退出。 聯(lián)盟的力量 1932年，為了抵御大型直營連鎖企業(yè)造成的競爭壓力，荷蘭中小零售業(yè)經(jīng)營者們開始了這種集結(jié)，SPAR正式成立。如今，SPAR的業(yè)務(wù)遍布全球34個(gè)國家，擁有1000多個(gè)零售商合作伙伴、1.5萬多家會(huì)員門店，2009年?duì)I業(yè)額達(dá)280億歐元(是家樂福的三分之一，沃爾瑪?shù)氖种?，并在許多國家和地區(qū)發(fā)揮著驚人的聯(lián)盟效應(yīng)。比如說上世紀(jì)50年代奧地利的11家批發(fā)商分別加入SPAR國際，經(jīng)過20年的發(fā)展與合作，這11家批發(fā)商建立了充分合作和信任的關(guān)系，統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一理念、統(tǒng)一規(guī)則，并最終合為一體，組建了一家股份制公司。目前，奧地利SPAR擁有1000多家獨(dú)立的零售商，占到了該國30%以上的市場份額，牢牢占據(jù)了第一的份額，甚至迫使家樂福不得不撤出奧地利市場。 SPAR的邏輯并不復(fù)雜，山東家家悅超市的創(chuàng)始人王培恒曾自行發(fā)起過一個(gè)叫上海采購聯(lián)盟的組織，聯(lián)合寧波三江、湖南步步高和廣西佳用商貿(mào)三家地方民營超市，共同注資180萬元注冊(cè)了上海家聯(lián)采購聯(lián)盟有限公司，試圖通過共同訂貨擴(kuò)大采購量，并以“膠東蘋果換嶺南荔枝”的方式互換優(yōu)惠資源。但是，這個(gè)聯(lián)盟最終還是以失敗告終。王培恒發(fā)現(xiàn)，由于地域的分散和聯(lián)盟內(nèi)部的互信不夠，統(tǒng)一配送、物流成本的降低很難實(shí)現(xiàn)。真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)合采購的商品僅有十幾項(xiàng)，其采購成本雖實(shí)現(xiàn)微降，不過，對(duì)超市里的上萬種商品來說只能算九牛一毛。但SPAR卻做到了。 為了解決聯(lián)盟內(nèi)部的信任問題，并且將聯(lián)盟零散的個(gè)體形成共同利益體，SPAR會(huì)員之間是平均持股的關(guān)系。假設(shè)SPAR的一個(gè)區(qū)域市場總股本是1000萬股，一開始有四家會(huì)員，那么每家就平價(jià)從總股本當(dāng)中各認(rèn)購50萬股，SPAR國際也相應(yīng)持有跟它們一樣多的股份，余下的750萬股就是公司持有，而每加入一個(gè)新會(huì)員，就能以平價(jià)從公司持有的股份當(dāng)中認(rèn)購與其他會(huì)員一樣多的股數(shù)，直到全部分完。SPAR中國發(fā)展到一定程度以后，會(huì)員有權(quán)認(rèn)購SPAR國際的股份，目前歐洲的全部國家以及南非的會(huì)員已經(jīng)做到了這一點(diǎn)，一個(gè)地區(qū)的會(huì)員間也時(shí)?；ハ嘀g交叉持股。在商品集中采購優(yōu)勢(shì)和商超管理經(jīng)驗(yàn)交流這兩個(gè)最顯著的特征之外，SPAR也為旗下的聯(lián)盟超市提供大量自有品牌的商品，這令它看起來也像一家制造商。 在歐洲市場SPAR有30%的利潤來自自有品牌，在英國這個(gè)比例甚至高達(dá)40%。SPAR有幾千種自有品牌，從日用百貨到家具都有所涉獵。它自己并不擁有工廠，而是以數(shù)量龐大的會(huì)員店作為基礎(chǔ)招徠供應(yīng)商為其代工。由于SPAR超市在歐洲遍地開花，到處都是可以免費(fèi)使用的廣告位資源，除了制作費(fèi)用之外，SPAR幾乎無需負(fù)擔(dān)任何市場營銷和宣傳費(fèi)用，而相應(yīng)地，銷售利潤也全部屬于超市。 據(jù)悉，這些自有品牌的供應(yīng)商當(dāng)中有不少是為知名快消品公司代工的企業(yè)?！半m然在中國我們所需的產(chǎn)量不大，但別忘了制造業(yè)在全球至少有30%的產(chǎn)能過剩!”在荷蘭留學(xué)時(shí)曾經(jīng)研究過SPAR的模式，后任北京超市發(fā)展集團(tuán)常務(wù)副總、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)常務(wù)理事的張智強(qiáng)說，“我們要?jiǎng)e人生產(chǎn)的并非很獨(dú)特的東西，只是利用他們富余的配額，幫我們制造出符合工藝標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，它的原材料、配方、包裝型號(hào)都會(huì)是最常見的?！币簿褪钦f，制造的部分總是大同小異，后面SPAR將通過一系列營銷手段讓它們變得獨(dú)特起來。 “我們告訴顧客，不用那么多錢也能有一樣的好質(zhì)量?！爆F(xiàn)任SPAR中國首席執(zhí)行官Tobias Wasmuh曾告訴媒體，“我知道在信息爆炸的時(shí)代讓人們記住我們的自有品牌很難，但我們可以利用SPAR組織的貨架和陳列來凸顯這一點(diǎn)，誰是貨架上的明星，是由我們來決定的。” SPAR入華 過去，山東家家悅超市董事長王培恒經(jīng)常到海外的家樂福門店去取經(jīng)，看到人家的燈光比較好，陳列新穎，于是就照著做，可是只知其然而不知其所以然。在與SPAR簽約的幾個(gè)月中，無論是商品的品類構(gòu)成、商品的陳列布局還是數(shù)據(jù)分析的方法，還有自有品牌的開發(fā)、統(tǒng)一有效的培訓(xùn)系統(tǒng)，都能學(xué)習(xí)到其經(jīng)驗(yàn)中最核心的東西。 王培恒曾這樣比喻SPAR：鄉(xiāng)下人很羨慕城里人，于是穿上西裝打上領(lǐng)帶去模仿，乍一看好像有城里人的模樣，可是總覺得衣服是衣服，人是人，終歸沒有由內(nèi)而外地融合起來。國內(nèi)的企業(yè)就是希望找到像SPAR這樣的組織，打造出與國際接軌的神形兼?zhèn)涞钠髽I(yè)來，而不是一味地模仿。張智強(qiáng)正是看到了這一需求，才把SPAR引入了中國。 2003年初，張智強(qiáng)通過電子郵件與SPAR國際的副總裁Gerrit Kok取得聯(lián)系，并于同年9月去阿姆斯特丹的SPAR國際總部與包括總裁Gordon Campbell在內(nèi)的眾多高管會(huì)面。 一年后，SPAR國際派時(shí)任國際市場總監(jiān)的Tobias Wasmuht來到中國，訪問了山東家家悅等國內(nèi)零售企業(yè)。彼時(shí)，沃爾瑪和家樂福正開足馬力向中國的二三線城市進(jìn)軍，同時(shí)業(yè)態(tài)也從原本單一的大賣場模式轉(zhuǎn)向了包含社區(qū)店、折扣店、中型超市和大型倉儲(chǔ)超市的多業(yè)態(tài)立體式布局，專注于區(qū)域市場的本土超市競爭壓力陡增。 可是，對(duì)這些年利潤只有幾百萬元的地方民營超市來說，每年60萬元人民幣會(huì)費(fèi)并不是個(gè)小數(shù)字，加入SPAR當(dāng)真會(huì)有所回報(bào)嗎? “我們能拿回來多少?”2004年，Tobias Wasmuht剛來到中國時(shí)，曾被中國本土超市經(jīng)營者們這樣問過。Wasmuht最初的回答多少顯得有點(diǎn)缺乏說服力，“你去上大學(xué)，也并不能保證最后一定能拿到一份工作，而只能保證你獲得知識(shí)。SPAR也是如此?！? 后來，又經(jīng)過了一些相互的回訪，2004年11月，觀念超前的王培恒將山東家家悅第一個(gè)領(lǐng)入了SPAR體系。 2005年，SPAR國際在上海設(shè)立了中國辦公室，SPAR在中國的第一家大賣場也在威海開業(yè)。Wasmuht帶著一支20人左右的團(tuán)隊(duì)，作為SPAR中國的CEO，在上海常駐了下來。而連線搭橋的張智強(qiáng)則擔(dān)任SPAR國際的中國代表，留在北京通過自己在零售業(yè)15年所積累的人脈，繼續(xù)為SPAR國際尋找適宜的加盟商。 第一家SPAR超市家家悅在沒有顯著增加資金投入的情況下，營業(yè)額同比增加30%多。而它隨后開出的第二家SPAR超市由接盤時(shí)日均營業(yè)額不到1萬元，飆升到后來平均日營業(yè)額超過20萬元。 這個(gè)示范點(diǎn)讓SPAR在中國的會(huì)員數(shù)逐漸增長，到2010年7月，它已擁有來自9個(gè)省的7家合作伙伴，旗下共有600多家門店，8月份北京的華冠超市也將開出首家位于中國一線城市的SPAR超市。 “我們?cè)瓌t上是在每個(gè)省選擇一個(gè)最有希望成為該省最大零售商的企業(yè)?！睆堉菑?qiáng)告訴記者，“他們一定要有深耕本地市場的愿望，最好已經(jīng)是當(dāng)?shù)氐馁??！彼硎敬蟛糠种袊就脸羞€不具備跨省經(jīng)營的資歷，一些地方保護(hù)主義也為擴(kuò)張?jiān)黾恿死щy。 不過，類似家樂福這樣的競爭對(duì)手目前已開始在打三四線城市地方超市的主意。最近，這家大型連鎖超市剛剛宣布與河北保龍倉合資，后者是當(dāng)?shù)氐牡诙筮B鎖商超。 60萬的價(jià)值 SPAR的到來，令本土超市從內(nèi)到外都發(fā)生著變化。在貨架陳列方面。SPAR把流行于歐洲的商超管理經(jīng)驗(yàn)植入這些地方民營超市。比如，店內(nèi)的標(biāo)志被要求盡量用具象、優(yōu)美的圖像來代替文字說明，烘托出商品帶給人的感覺;蔬菜水果區(qū)往往采用舞臺(tái)射燈，凸顯農(nóng)產(chǎn)品性感誘人的色澤。甚至連顏色的使用也有嚴(yán)格規(guī)定紅和綠，二者搭配比率是8:2。SPAR國際的專家通過實(shí)驗(yàn)證明，這兩種顏色的合理搭配不僅能使人感覺舒服，更會(huì)首先聯(lián)想到新鮮的食物。會(huì)員們還被要求不論商品多么高檔，一律采用敞開式擺放，讓顧客可以輕松觸摸到這些商品，充分感受商品的質(zhì)感，更便于選購。 SPAR還鼓勵(lì)會(huì)員盡可能地為顧客提供便利服務(wù)。在東莞的嘉榮SPAR生活超市中，可為顧客提供復(fù)印、打印、無線網(wǎng)絡(luò)等多達(dá)十項(xiàng)免費(fèi)服務(wù)。它應(yīng)用了SPAR國際開發(fā)的電子錢包，可實(shí)現(xiàn)支付過程全自動(dòng)化、在熟食區(qū)外設(shè)有餐廳，還與SPAR國際共同開發(fā)了紅酒查詢機(jī)，能夠通過掃描條形碼提供紅酒的產(chǎn)地、口感、搭配、年份等信息，幫助對(duì)紅酒文化尚不夠了解的中國顧客。功能上甚至比Family-mart更加齊備。 一般來說，這樣的改造會(huì)因店鋪原來的配置情況不同而花幾百元到上千元一平方米的改造費(fèi)用，但出于“自愿”，會(huì)員可以選擇新開的店鋪或者老店需要升級(jí)的時(shí)候來做。張智強(qiáng)表示，由于所有的材料、設(shè)計(jì)都經(jīng)過論證和標(biāo)準(zhǔn)化，如果完全從零做起，開一家SPAR店所需的費(fèi)用甚至可能比會(huì)員們過去自己開一家店的投入更低。 在2006年加盟SPAR之前，嘉榮在東莞已經(jīng)嶄露頭角，那個(gè)時(shí)候的門店是15家左右，嘉榮在本土的企業(yè)中來講是比較好的，成立的標(biāo)準(zhǔn)和形象都是比較好的，但是跟國際的比還是存在差距。創(chuàng)始人胡近泰希望從根本上提升經(jīng)營和規(guī)劃的能力，所以在2006年11月份跟SPAR國際簽了約。 隨后，嘉榮的努力得到了國際的認(rèn)可。其生活超市業(yè)態(tài)在2009年參加了全球零售業(yè)年度比賽，并且打敗了來自世界各地零售巨頭們自認(rèn)為最漂亮最能代表品牌的門店，捧回了大獎(jiǎng)。 嘗到了甜頭的嘉榮想要更上一層樓。很快，它瞄上了歐洲伙伴們先進(jìn)高效的物流中心在這里，每一種品類的規(guī)格、數(shù)量都被精確地計(jì)算、合理地存儲(chǔ)和配送著，IT系統(tǒng)能顯示商品每一次的進(jìn)出，每日生成的大量數(shù)據(jù)不斷地被分析并形成前瞻性的用戶需求分析，它的存在確保在最大程度上避免庫存積壓和斷貨。 于是，2010年5月底，嘉榮超市首期投資2億元在東莞建立了一個(gè)華南地區(qū)最大(總面積近14萬平方米)的零售物流基地，號(hào)稱“將為嘉榮在這個(gè)區(qū)域(珠三角)未來15年的發(fā)展而準(zhǔn)備”。目前已建成投入使用的部分有2萬多平方米，可以支撐80個(gè)大賣場，為華南地區(qū)最大。 SPAR國際派了幾個(gè)專家專門成立一個(gè)小組幫助嘉榮規(guī)劃這個(gè)物流中心，它設(shè)有常溫倉和低溫倉。據(jù)嘉榮超市市場總監(jiān)楊恒介紹，在 SPAR國際的幫助下，這個(gè)物流中心的低溫倉和常溫倉建設(shè)節(jié)約了不少成本，另外配送中心的貨架以及配送的流程、配送安全，以及人員規(guī)劃等方面在他們的指導(dǎo)下，也快速提升?！斑@個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是按照SPAR國際最先進(jìn)的南非配送中心的標(biāo)準(zhǔn)來建造，它所用的配送車、叉車及一些終端設(shè)備和管理軟件等，都是世界領(lǐng)先的?！? “SPAR很聰明地繞開一線城市，為培養(yǎng)自己和加盟商在中國的影響力都爭取到了寶貴的時(shí)間。”上海輔迅管理零售業(yè)咨詢公司總經(jīng)理王濤認(rèn)為，“當(dāng)沃爾瑪、家樂福們的勢(shì)力擴(kuò)張到地方以后，遭遇戰(zhàn)才算是開始。如果它不能在三四年時(shí)間里讓自己的會(huì)員快速縮短各方面的差距，那么會(huì)員能否逃脫被吞并的命運(yùn)，尚存懸疑?！? ?。?1世紀(jì)商業(yè)評(píng)論 郭穎哲） 該文章在 2011/7/28 22:19:43 編輯過 |
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