但是，有些管理者開會開得索然無味，讓參加的人只想早點結(jié)束；而有些管理者開會，卻能讓參加的人樂在其中，有所收獲，還能很好地激勵團隊的狀態(tài)。所以，能否開好會，也是一個管理者領(lǐng)導力的重要體現(xiàn)。既然開會是企業(yè)管理中避不開的事情，我們就來聊一聊如何開好各種各樣的會。在企業(yè)中，有9種常見的會議，分別是業(yè)務(wù)例會、復盤會議、啟動大會、慶功大會、管理論壇、項目拉通會、裸心會、戰(zhàn)略會以及文化共創(chuàng)會。業(yè)務(wù)例會，顧名思義是根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏來開的常規(guī)會議，通常由主管或經(jīng)理來組織。以前在阿里，我們直銷團隊的管理非常細致，每一天都要做業(yè)務(wù)跟進、業(yè)務(wù)成果匯報、新客戶開發(fā)等動作，也就是早會、午啟動、晚分享，這三個被稱為“地推三寶”，再加上每個月一次的月度會議。比如早會的內(nèi)容是三個部分：士氣激勵，當天的工作計劃確認，及公司的資訊播報。需要面對面交流，時間最多20分鐘，快速，相互加油打氣；午啟動，往往是管理者在下午兩點鐘左右通過電話的方式跟進，其目的是溝通進展和播報，重點跟進一些訂單和人員，同時再做一次士氣的喚醒。晚分享也是需要面對面的，主要是分享成功案例，當天工作的簡單復盤，還有一些業(yè)務(wù)層面的現(xiàn)場演練，同時再一次互相加油打氣。說實話，我在阿里期間并不太喜歡這種特別程序化的管理方式，但是之后去到其他公司歷練后才發(fā)現(xiàn)，當你管理著全國幾千上萬人的團隊時，標準化的動作是最有效的。這種方式也能夠讓管理者去很好地應對公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，員工狀態(tài)的變化，快速及時去處理。當然，這樣的基本功要堅持是很難的，需要管理者有很強的定力，同時要做好檢查和監(jiān)督機制。但是長期堅持就會變成一種基本功，變成一種組織能力。月度大會，通常是一個部門或是一個區(qū)域的成員聚在一起集中交流。很多企業(yè)很重視企業(yè)文化，團隊凝聚力也很不錯。但一旦開設(shè)分支機構(gòu)，文化會被迅速稀釋，這很大程度上是因為分支機構(gòu)的管理者沒有建立起定期和員工溝通的機制，沒有去傳遞、詮釋文化的意義和價值。月度大會的內(nèi)容設(shè)計和年會大部分是一致的，也就是快樂、感動、嘉許和方向四個部門，再加上制度宣導。其中快樂的部分通過新員工自我介紹、破冰游戲去達成；感動往往是老員工周年慶，一些感人事跡的分享；嘉許就是表彰在業(yè)務(wù)各個維度，或價值觀方面做得好的行為，最后由部門或是區(qū)域負責人來進行制度的宣導，以及宣布下一步的行動方向。復盤會議也叫績效review，是績效管理中很重要的一個環(huán)節(jié)。周復盤相對簡單，主要有三個方面的內(nèi)容：總結(jié)上周的情況，現(xiàn)狀和目標的差距分析，下一步的行動計劃。月度復盤會根據(jù)工作性質(zhì)和績效考核的周期來調(diào)整復盤的時間，也有可能是季度復盤。通常有六個部分內(nèi)容，分別是數(shù)字的達成情況，業(yè)務(wù)上的策略實施，團隊的正態(tài)分布，下一步的行動計劃，需要上級或公司給予的支持，自我的成長和分享的思考。需要被review的人提前準備ppt。實施的步驟分為七步：計劃準備，開場寒暄，績效復盤，員工自評，上級點評，績效討論，目標共識。啟動大會這種形式在業(yè)務(wù)團隊比較普遍，一個領(lǐng)導者如果能夠把啟動大會開好，對于業(yè)績的推動作用是非常大的。啟動大會分為大啟動、小啟動，場面非常熱烈，形式也非常多，所以這里我不展開講形式，只講本質(zhì)：一種力量，兩個方向，三個元素。有一個著名的TED演講，名字叫“偉大領(lǐng)袖如何激勵的黃金圓環(huán)”，其中提到，要激勵團隊，領(lǐng)導者最需要表達清楚的就是“為何而戰(zhàn)”，而不是如何作戰(zhàn)，把“為何而戰(zhàn)”講清楚了，激勵力量就產(chǎn)生了。當然論據(jù)一定要充分和接地氣。兩個方向指的是，但凡真正打動人心的啟動大會都是在人性的最底層進行作業(yè)的，那就是放大痛苦或是放大榮耀，前者的力量往往比后者還要強。但要注意的是，一直放大痛苦，往往打不出豪邁的感覺，容易陷于悲壯。三個元素指的是狀態(tài)傳遞、資源盤點、大戰(zhàn)策略。狀態(tài)傳遞是通過一種力量和兩個方向達成的，但那是感性的驅(qū)動，在啟動大會上還需要做理性的驅(qū)動，但不適合話太多的表達。資源的盤點，就是要讓大家充分相信目標達成的可行性。最后在大戰(zhàn)期間要有特殊的策略，對客戶和員工都是一樣的，要有力度的促銷和激勵政策，這三位一體運作起來，最后加一個軍令狀宣誓環(huán)節(jié)，一場啟動會，就完美設(shè)計好了。杰克•韋爾奇曾經(jīng)講過，懂得慶功也是一種領(lǐng)導力。要讓員工活在一種贏的狀態(tài)中，就要懂得慶功。第一步是表彰英雄。一次目標的達成，過程中一定會涌現(xiàn)英雄的個體，對他們的獎勵要絲毫不吝惜溢美之詞，頒獎詞、頒獎理由和英雄分享缺一不可。我曾經(jīng)用過一個很有趣的形式，就是一百多人去當?shù)刈畲蟮淖阍〉昙w泡腳，以此來獎勵大家的辛苦，當時的場面很是壯觀。也可以一起做一次短途旅行，辦一場酒會等等。當一個很重要的目標達成之后，團隊有可能會陷入一種集體迷茫之中，所以領(lǐng)導者一定要站得高，看得遠，基層員工可以有一個短暫的休養(yǎng)和調(diào)整期，但管理者一定要盡快走出這種狀態(tài)，要清晰意識到下一個目標馬上就來了，在行動和管理上慢慢地外松內(nèi)緊，逐步回到正常狀態(tài)，迎接下一個挑戰(zhàn)。管理論壇也是阿里曾經(jīng)一個比較好的傳統(tǒng)，每兩個月舉辦一次。通常由一個大區(qū)來組織，時間是兩到三天。管理論壇的第一個重要環(huán)節(jié)就是交流和分享具體的實戰(zhàn)管理案例。通常是管理者先提供管理案例，但隱去處理結(jié)果，分發(fā)給各個小組進行討論，各小組討論之后總結(jié)意見并上臺呈現(xiàn)，最后由上級管理者負責點評，同時傳遞中間隱含的價值觀或者管理的主張。我覺得這種形式對于一個管理者的成長幫助非常大。因為一般拿出來交流的案例都是比較兩難的，假設(shè)一次論壇探討三個案例，那么一年下來就能掌握18個案例的處理方向和管理主張，管理能力會得到進一步提升。第二個環(huán)節(jié)是主題分享，會讓大區(qū)的一位管理者進行主題交流。比如，如何進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如何帶新人，如何激發(fā)老人動力。這種來自實戰(zhàn)的交流會非常有借鑒意義，也可以從中發(fā)現(xiàn)那些既有方法，又有復制能力，又懂得表達的大將人選。第三個環(huán)節(jié)一般是會從外部請一些理論扎實的老師給大家輸入管理知識。第四個環(huán)節(jié)是分組討論如何達成下一個目標，共創(chuàng)策略，并分組上臺表達和呈現(xiàn)，這樣大家就可以互相借鑒。所以總結(jié)而言，一次管理論壇可以分五步：案例探討，主題分享，培訓輸入，策略共創(chuàng)，目標啟動。現(xiàn)在很多組織，部門與部門之間的邊界不像以前那么明顯了，當要做一個大項目的時候，很可能從這個部門抽一些人，那個部門抽一些人，組成一個臨時的項目組。這種情況下，就會需要去做目標的對齊，業(yè)務(wù)邏輯的對齊，資源的聚焦，以及形成輸入輸出標準。很多企業(yè)里部門之間發(fā)生沖突，就是因為大家對交付物和交付標準沒有精準的定義，因此形成結(jié)構(gòu)性的矛盾。我們可以借助下面這個活力矩陣，來達成一致。在帶兵打仗的過程中我發(fā)現(xiàn)，一個團隊要取得非凡的業(yè)績，有一個前提，那就是團結(jié)，而團結(jié)的前提就是祼心。團隊成員要相互信任，要敢于把后背亮給戰(zhàn)友，前提是大家互相了解，了解對方的過往，彼此的習性和喜好，有一些共同的經(jīng)歷。祼心會的形式有很多，有生命年輪、風雨人生路、互相點評、吐槽大會、扒皮大會等等，形式多種多樣，但關(guān)鍵還是以真誠為核心。對于管理者而言，真誠坦率的表達也是卓越領(lǐng)導力的基礎(chǔ)要求。阿里巴巴CEO張勇曾經(jīng)說過一句話：企圖通過共創(chuàng)會解決企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展問題，是領(lǐng)導者無能的表現(xiàn)。所謂“落子無悔”，有些決定別人不可能替你做，只有一號位責無旁貸。這句話很有力量，但也可能會給人誤導，聽上去戰(zhàn)略只需要老板做決策就可以了，而不是通過會議的形式。我想首先我們要區(qū)分這么幾個詞：戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略共識。其中CEO要做的是戰(zhàn)略決策，這件事沒有任何人能取代，哪怕是憑著直覺拍腦袋，也要落子無悔。戰(zhàn)略管理則不同，是企業(yè)中的所有管理者都要參與的，只是每個人的角色和職責不同。而戰(zhàn)略共識則需要CEO和高管團隊共同達成，這就需要用會議的形式，只是在不同企業(yè)會有不同的方式。比如，阿里會用戰(zhàn)略三板斧的形式，在一個模擬的高壓狀態(tài)下，讓團隊去思考戰(zhàn)略落地方案，同時關(guān)注人的因素，關(guān)注團隊的整體動態(tài)平衡，借助戰(zhàn)略三板斧來打通團隊的心力、腦力和體力。華為在戰(zhàn)略共識訓戰(zhàn)中會用到很多咨詢工具，比如BLM、BEM、VDBD等等。并且訓戰(zhàn)會層層傳遞下去，從戰(zhàn)略意圖到戰(zhàn)略洞察，到戰(zhàn)略機會點的發(fā)現(xiàn)，再進行業(yè)務(wù)設(shè)計，從而制定全年的業(yè)務(wù)運營計劃，最終落到組織的KPI和高管的個人PBC。戰(zhàn)略會議是務(wù)虛會中最重要的一個會，要讓高層管理者和中層管理者達成戰(zhàn)略思維的一致，要讓中層管理者和基層管理者達成運營思維的一致，要讓基層管理者和員工達成執(zhí)行思維的一致。聽過我線下課的同學應該都知道，使命、愿景、核心價值觀只是企業(yè)文化的最小配置。關(guān)于企業(yè)文化最精準的表達，是沙因老先生所說的：企業(yè)文化是一個群體在解決其外部適應和內(nèi)部整合問題過程中一系列共享深層假設(shè)的集合，它們在群體中運行良好、有效，因此被傳授給新成員，并作為其解決類似問題時感知、思考和情感體驗的正確方式。
所以，文化共創(chuàng)會的本質(zhì)是借助共創(chuàng)的形式提煉出共享假設(shè)。那么，共享假設(shè)從哪里來呢？是從員工現(xiàn)有的行為中來的。所以文化共創(chuàng)會的整體步驟設(shè)計是這樣的：1. 先創(chuàng)造一個開放坦誠的環(huán)境，比如先做一場祼心會。2. 大家來分享一些日常工作符合大家價值取向的事情，能夠給客戶帶去正向價值或是對于團隊氛圍有幫助的事情，這個過程叫作“發(fā)現(xiàn)員工行為之美”。3. 從上面分享的事例中去提取行為背后的信念假設(shè)。比如有員工在接到客戶投訴時，哪怕不是自己的問題，也不推諉，積極幫助客戶解決問題，最終讓客戶和公司都滿意。這背后有一個信念假設(shè)就是，“客戶第一”的價值觀。4. 討論如何把這個價值觀用一定的制度去保障，讓大部分員工都能做到，并通過收集員工行為，完善員工的價值觀行為規(guī)范指導。這就是文化共創(chuàng)會的主要步驟和內(nèi)容。一次好的會議會給團隊、組織帶來良好的氛圍，給團隊注入動力。持續(xù)地開好會，就會給組織帶來持久的影響，變成一種文化。所以，不要小看開會件事。
該文章在 2024/5/30 14:30:52 編輯過
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