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干了這么多年ToB，也算是見證了國產(chǎn)ERP的成長——從早期簡單的電算化，到后來對標(biāo)國際巨頭提出“業(yè)財一體化”、“全流程管理”、“企業(yè)數(shù)字神經(jīng)中樞”……等。

可拋開這些響亮的口號，在很多企業(yè)的實際應(yīng)用中，ERP系統(tǒng)的核心價值并沒有完全跳出以財務(wù)模塊為驅(qū)動的范式，依然圍著憑證、賬簿、報表打轉(zhuǎn)。

老板和管理層評估ERP成功與否的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，還是聚焦于

• 賬是否算得準(zhǔn)

• 錢是否管得明

• 稅是否報得平

其他像生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈協(xié)同、客戶關(guān)系管理等業(yè)務(wù)模塊，受重視程度和應(yīng)用深度還是不夠。

我把這種現(xiàn)象稱之為“財務(wù)軟件的路徑依賴”。

那么為什么歷經(jīng)二十年的發(fā)展與迭代，國產(chǎn)ERP還是難以徹底擺脫“財務(wù)烙印”？

這背后其實是客戶需求、廠商策略與實施環(huán)境三者相互交織、共同作用的結(jié)果，這篇內(nèi)容我就從我個人的經(jīng)驗出發(fā)，盡可能跟大家聊明白，講透徹。

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為啥國產(chǎn)ERP擺脫不了財務(wù)烙印？

不是說國產(chǎn)ERP這些年沒進步——

• 界面好看了，使用更絲滑了

• 功能多了，方案模式更成熟了

• 能上云了，適配的企業(yè)類型也更多了

而是說，國產(chǎn)在很多企業(yè)里的“核心價值定位”，骨子里還是二十年前財務(wù)軟件那個邏輯——首要任務(wù)是管好錢、出準(zhǔn)報表，別讓稅務(wù)局找麻煩。

其他的，什么生產(chǎn)計劃、供應(yīng)鏈協(xié)同、CRM、HR，在很多老板眼里，那都是錦上添花，甚至是可有可無的負擔(dān)。

比如你跑去跟一個制造廠老板說，我這ERP能幫你優(yōu)化排產(chǎn)，減少物料浪費。

他可能點點頭，但心里嘀咕：“說得挺好，但最終省沒省錢、賺沒賺錢，不還得看我月底的利潤表嗎？”

能真正讓他下決心付費的，八成還是“能不能把往來賬算清楚，別讓業(yè)務(wù)員把貨款搞亂了”。

這就好比你買一輛汽車，它集成了高級音響、智能導(dǎo)航、座椅加熱等諸多舒適與娛樂功能。

然而，對于絕大多數(shù)車主而言，評判這輛車的根本標(biāo)準(zhǔn)，始終是其作為交通工具的核心屬性——

動力系統(tǒng)是否平順可靠、底盤操控是否穩(wěn)健安全、燃油效率是否經(jīng)濟合理。

那些附加功能若能正常運作，固然提升體驗，其中一兩項出現(xiàn)瑕疵，也沒體大影響。

但發(fā)動機、變速箱或剎車系統(tǒng)這些核心部件出現(xiàn)根本性問題，車輛的實用價值便會大打折扣，用戶的信任感也會急劇下降。

國產(chǎn)ERP在很多企業(yè)里的處境，就有點像這個“智能汽車”，只不過它的核心功能被錨定在了“財務(wù)”上。

這不能全怪ERP廠商，這是個系統(tǒng)性問題，是客戶、廠商、實施環(huán)境三方“共謀”的結(jié)果。

（1）老板的“第一性原理”

中國大量中小企業(yè)老板，尤其是上一代創(chuàng)業(yè)者，是市場里摸爬滾打出來的。他們的思維極度務(wù)實：

開公司就是為了賺錢。財務(wù)數(shù)據(jù)，利潤、成本、現(xiàn)金流，是衡量賺錢與否最直接、最硬核的指標(biāo)。

什么流程優(yōu)化、組織變革，太虛了，看不見摸不著，只有錢進了口袋、稅報平了，心里才踏實。

所以，為ERP付費的最大動力，天然就是解決財務(wù)問題。

（2）“合規(guī)”需求大于“增效”需求

在很多行業(yè)，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，企業(yè)上系統(tǒng)的最強外部驅(qū)動力，不是市場競爭倒逼的效率提升，而是政策法規(guī)要求（比如金稅工程）。

• 財務(wù)合規(guī)是剛需，是生死線；

• 而管理增效是“錦上添花”，可以緩一緩。

需求層次不一樣，投入的資源和決心自然不同。

（3）決策者的視角局限

早期上ERP，往往是老板拍板，財務(wù)總監(jiān)推動，他們最熟悉、最關(guān)心的就是財務(wù)。

選型的時候，眼睛自然盯著財務(wù)模塊強不強、符不符合會計準(zhǔn)則、跟稅務(wù)局系統(tǒng)對接順不順暢。

其他業(yè)務(wù)模塊一般是由業(yè)務(wù)部門提需求，但業(yè)務(wù)部門在決策鏈條上的話語權(quán)，經(jīng)常弱于財務(wù)。

（1）核心競爭力的“舒適區(qū)”

國產(chǎn)ERP廠商，尤其是幾家老牌的，比如用友、金蝶等，起家就是靠財務(wù)軟件。

他們的核心研發(fā)能力、實施方法論、顧問團隊的知識結(jié)構(gòu)，最深的老本行就是財務(wù)。

你讓他去搞一個復(fù)雜的智能制造調(diào)度算法，或者一個精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈需求預(yù)測模型，可能真不如他們在財務(wù)領(lǐng)域那么得心應(yīng)手。

路徑依賴形成了，掉頭難。

（2）銷售導(dǎo)向的無奈

廠商是要吃飯的。

面對客戶最迫切、最愿意掏錢的財務(wù)需求，銷售和實施顧問會本能地把重點放在這里。

把財務(wù)模塊做穩(wěn)、做透，快速讓老板看到“賬目清楚”的價值，項目回款才快。

你要是花大把時間跟客戶糾結(jié)一個生產(chǎn)工序的優(yōu)化，投入產(chǎn)出比可能極低，還容易把項目拖黃。

久而久之，廠商也“聰明”了，主打的就是“財務(wù)穩(wěn)健”，其他模塊當(dāng)成標(biāo)配送你，能用就行。

（3）產(chǎn)品同質(zhì)化與價格戰(zhàn)

當(dāng)大家都強調(diào)“業(yè)財一體化”時，差異化就很難做。

最后比拼的，往往又回到了財務(wù)功能的細節(jié)、價格、以及關(guān)系。

陷入價格戰(zhàn)后，更沒利潤去投入真正有深度的業(yè)務(wù)模塊研發(fā)，只能不斷在財務(wù)這個“一畝三分地”里精耕細作，卷得更細。

（1）業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度低

中國企業(yè)發(fā)展快、模式靈活，但也導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程千奇百怪，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。

財務(wù)準(zhǔn)則全國統(tǒng)一，相對好標(biāo)準(zhǔn)化，但生產(chǎn)流程、銷售模式、庫存管理，每家都可能不一樣。

實施ERP業(yè)務(wù)模塊時，面臨的定制化開發(fā)需求巨大，成本高、周期長、風(fēng)險大。很容易導(dǎo)致項目爛尾，或者業(yè)務(wù)模塊最后成了擺設(shè)，只有財務(wù)模塊跑通了。

（2）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)清洗是臟活累活

ERP業(yè)務(wù)模塊要跑起來，依賴大量準(zhǔn)確、及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：

• 物料編碼

• BOM（物料清單）

• 工藝路線

• 供應(yīng)商信息

• 客戶信息……

很多企業(yè)這些數(shù)據(jù)要么沒有，要么一塌糊涂。

整理這些數(shù)據(jù)是個苦活累活，需要業(yè)務(wù)部門深度參與，但業(yè)務(wù)部門往往忙于日常業(yè)務(wù)，沒動力也沒耐心去做這事。

最后，只有財務(wù)數(shù)據(jù)因為關(guān)乎錢，大家相對重視，能勉強錄入系統(tǒng)，結(jié)果就是，業(yè)務(wù)模塊成了無源之水。

（3）組織墻與部門利益

ERP本質(zhì)是打破部門墻，實現(xiàn)流程貫通，但這動了某些部門或個人的“奶酪”。

業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)透明化，意味著權(quán)力被重新分配。

• 銷售不愿意客戶信息全公開

• 生產(chǎn)不愿意工時損耗被精確測量……

各種軟抵抗層出不窮。最后發(fā)現(xiàn)，只有財務(wù)數(shù)據(jù)是“中性”的，是大家“不得不”提供的。

阻力最小的路徑再次指向了財務(wù)核心。

國產(chǎn)ERP“財務(wù)化”真的就沒救了嗎？

倒也不是完全悲觀，這些年情況也在起變化，比如：

80后、90后老板們登上舞臺，他們天生對數(shù)字化更敏感，更能理解數(shù)據(jù)驅(qū)動的價值。

他們不僅要管好錢，更要用數(shù)據(jù)來優(yōu)化用戶體驗、精準(zhǔn)營銷、敏捷研發(fā)。

這些需求，會倒逼ERP進化。

當(dāng)人口紅利消失，市場競爭白熱化，粗放管理活不下去了。企業(yè)必須從內(nèi)部摳效率、降成本——

• 生產(chǎn)計劃的準(zhǔn)確性

• 供應(yīng)鏈的協(xié)同效率

• 人效管理

就從不重要的“錦上添花”，變成了關(guān)乎生存的“雪中送炭”。需求層次開始變了。

云原生、AI、大數(shù)據(jù)這些技術(shù)，讓ERP有可能變得更智能、更靈活、更聚焦于業(yè)務(wù)場景。

比如，基于AI的需求預(yù)測可以直接驅(qū)動自動補貨和生產(chǎn)計劃，這價值就遠遠超出了財務(wù)范疇。

國產(chǎn)ERP想真正甩掉“高級財務(wù)軟件”的帽子，光靠廠商吆喝沒用。這是一個雙向奔赴的過程：

對企業(yè)說：

老板們，得真正下決心把ERP當(dāng)成管理變革的工具，而不只是一個記賬的電算化系統(tǒng)。

要敢于觸動流程、打破部門墻，愿意為那些“看不見”的流程優(yōu)化投入資源和耐心。

財務(wù)健康是結(jié)果，而卓越的運營流程才是因。

對廠商說：

老鐵們，別老在財務(wù)的舒適區(qū)里卷了。

得沉下去，真正理解不同行業(yè)的業(yè)務(wù)痛點，做出有行業(yè)深度、能解決實際業(yè)務(wù)問題的模塊。

光有“業(yè)財一體化”的架子不行，得讓業(yè)務(wù)流真正產(chǎn)生價值，讓客戶覺得“離了你這業(yè)務(wù)模塊，我都沒法高效運轉(zhuǎn)了”。

20年沒甩掉，說明這個“命”根深蒂固。

但下一個20年，我相信會不一樣，因為時代變了，驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的核心要素變了。

當(dāng)“向管理要效益”成為所有企業(yè)的必修課時，國產(chǎn)ERP的“第二生命”——那個真正基于業(yè)務(wù)、驅(qū)動運營的生命才會真正開始。

——The  End——